Guía para un plan integral de capacitación
La creación de un hábito varía entre veintiuno y sesenta días; según diversos teóricos de la conducta. No hay consenso y no lo puede haber en tanto diversos factores intervienen en el aprendizaje. Los hábitos y actitudes se aprenden a lo largo de la vida; un adulto tendrá varios años de reforzamiento pues cada vez que repite y reafirma una actitud. Las actitudes además, varían en complejidad, no es lo mismo aprender a comunicar, abandonar el tabaco o controlar impulsos. Las personas además, diferimos en el tiempo para aprender –o desaprender-. Cuenta además el entorno: puedo intentar aprender a respetar pero si vivo en medio de irrespeto, poco aprenderé.
En la mejora del desempeño –objetivo de la capacitación- intervienen: sueldo, incentivos, trato, reconocimiento, clima, valores, lugar de trabajo, proyección de carrera y voluntad personal. Los trabajadores pueden tener la mejor capacitación pero si su sueldo está por debajo del mercado, pocas ganas tendrán de mejorar. Si todo funciona pero falla el trato, trabajan resentidos y se limitan a cumplir lo mínimo; un jefe tóxico crea estrés y descontento; afecta la moral del empleado y bloquea el aprendizaje.
Hay que trabajar estas variables del desempeño para que la capacitación sea más eficiente. Con esto y con un levantamiento de información que describa cultura y clima se plantean las necesidades de capacitación.
Pilar 1: Suele ser esencial en las organizaciones capacitar en reforzamiento de valores de los líderes. Los valores juegan un rol crítico en el desempeño de la gente y son soporte para todo aprendizaje de actitud.
Pilar 2: capacitación en motivación y bienestar. Si los factores internos de la voluntad fallan: leve depresión personal, fuerte estrés, mala alimentación o disfunciones en la química cerebral hay que reforzar el control de la mente con capacitación en motivación y bienestar.
El reconocimiento dispara positivamente la actitud de las personas: una palmadita en la espalda, una notita agradeciendo un esfuerzo extra… con un plan de incentivos integral, personalizado, competitivo y que supere las expectativas del trabajador, se gana a la persona; el compromiso ideal del trabajador muchas veces se expresa en el orgullo hacia la marca.
Ajustando estos factores motivacionales, la capacitación tendrá el mejor caldo de cultivo para florecer. Es esencial reforzar y premiar la práctica continua de lo aprendido después de la capacitación. Los dos meses siguientes a la capacitación son críticos para asentar el nuevo conocimiento. Y aquí el protagonismo recae en el jefe directo y Recursos Humanos: Se puede fomentar micro reuniones para dialogar cómo están aplicando lo aprendido, promover que los trabajadores se apoyen entre sí cada vez que observan una actitud correcta del compañero; se puede dar feedback positivo premiando al trabajador cada vez que actúe según lo esperado: un “muy bien hecho”; “qué bien que has aprovechado las clases” “te felicito por tus mejoras”…. facilitarán un mejor resultado del aprendizaje.
Un primer indicador para valorar la calidad de la capacitación son las encuestas de satisfacción; dan una pauta significativa sobre un primer impacto de lo aprendido; es recomendable hacer preguntas cerradas tipo “si” o “no” o “mucho” “poco” de rápida respuesta, acompañadas de preguntas que piden valoraciones explícitas; facilitará profundizar en aspectos puntuales y aportará ideas no contempladas en las preguntas cerradas.
Un segundo indicador; el “antes y después”: cómo estaba el equipo antes de la capacitación y después de; requiere ser analizado con las variables descritas que impactan en el comportamiento de los trabajadores: sueldo, incentivos, trato, reconocimiento, clima, valores, lugar de trabajo, proyección de carrera y reforzamiento post capacitación. Esto permite abrir la óptica hacia la dimensión real del desempeño y aprendizaje del trabajador: un conjunto de factores motivacionales externos e internos que confluyen en un fin común: la mejora del trabajador.
Mg. Sonia Soto